あの事件は大きな転機でした。当社は1995年にお客様相談室を開設しましたが、2000年以前はクレーム対応窓口として、いわば企業防衛のためにトラブルを処理するセクションに過ぎませんでした。しかし、あの事件を教訓にして、お客様への対応を改めて見直し、社員の意識改革とお客様視点の仕組み作りを急ピッチで進めました。それに伴い、お客様相談室の役割もトラブル処理から品質向上のためのVOC活動拠点へと進化。しかもクレームだけでなく、お客様のご意見やご要望も含めてDB化することで、VOCをマーケティング情報としても活かすまでにレベルアップしています。この間、業務改善を逐次図ってきました。

特徴的だと思っているのは、本社のお客様相談室（15名規模）に加えて、2001年から全国の支店のうち7カ所に相談室を設置（所属は各支店）し、それぞれの専任者と本社側で相互に連携していることです。これにより、お客様からご指摘の電話を受けた場合、15分で顧客情報DBへ入力し、重要度の高い案件については担当エリアの相談員が2時間以内に訪問を前提として、そのお客様とコンタクトを取る仕組みを社内ルールとして徹底することができました。以前は各エリアの営業担当者が対応していましたが、本来の営業業務と輻輳するなど必ずしも万全な対応をしているとは言えませんでした。そして、製造工場の報告書が必要な場合も、工場側は当然ながらデータを精査・分析して詳細な報告書を作成しますが、お客様のご指摘の中には、それ以前の感情的な不安の要素も多いだけに、この部分は相談室側でカバーし、必要な文言などを報告書に盛り込むようにしています。つまり、「安全」は工場の品質保証室、「安心」は各エリアの相談室が受け持つのです。報告書に1行でも2行でも不安を取り除くような文言を入れるだけでも、お客様の受け止め方は大きく違うと思っています。さらに、報告書を最終チェックして発送する権限は、工場長ではなく各相談室の責任者が持ち、あくまでもお客様視点の報告を心がけています。